Réflexion : le management de la performance dans le sport de haut niveau.

Journée Test F1-Barcelone 2021- Valteri Bottas - Crédit Photo Ph. Coutin

Les techniques de management sont bien souvent remplies de croyances, dont l’essence tient plus de l’image véhiculée par certains grands prophètes de l’entrepreneuriat (Bill Gates, Steeve Jobs…) que de concepts théoriques éprouvés ou d’une pratique qui aurait démontré son efficacité.

Une certitude tenace voudrait que la recherche de la performance de haut niveau serait synonyme de pression managériale sur les équipes. Car il est bien connu, que l’on a rien sans rien et que la victoire a un prix.

De ce point de vue, l’écurie de courses automobile Mercedes F1 est un exemple intéressant.

Quoi de plus performant que le sport de haut niveau en général et que la formule 1 en particulier ? Domaine où la victoire peut se jouer à quelques centièmes de secondes, voire un championnat  se gagner ou se perdre au dernier tour de la dernière course ?

Ainsi, de 2014 à 2021, l’écurie Mercedes F1 remporta 8 titres constructeurs, 7 titres pilotes et 102 victoires en 160 courses disputées, soit 69% de victoires.

Mais, dans la grande finale de l’année 2021, la machine s’enraya. Le titre pilote fut perdu lors de la dernière course et l’écurie ne parvint pas à s’adapter à la nouvelle réglementation technique.

Les résultats obtenus lors des saisons suivantes marquèrent un arrêt total de la domination de l’équipe aux championnats du monde, avec une seule victoire acquise en 2 ans.

Pourtant courant juin 2024, à la surprise des observateurs, l’écurie connut un rebond de performance, remportant 3 des 4 dernières courses disputées juste avant la pause estivale. De quoi lui redonner de nouvelles ambitions pour la fin du championnat, qui avait pourtant si mal commencé lui aussi.

Alors, à quoi tient le secret de ce renouveau apparu au cours de cette saison 2024 ? Le manager a-t-il mis la pression sur ses équipes pour obtenir les résultats attendus ? A-t-il mené une chasse aux sorcières pour débusquer les responsables des mauvais choix techniques ?

Dans une interview publiée par le site F1 Only et accordée à formula.hu, Toto Wolff, directeur de l’écurie, relate une discussion qu’il eut avec l’un de ses ingénieurs et qui fut pour lui, un véritable déclic.

Les faits remontent à l’entre-saison, fin 2023, où l’un de ses cadres lui dit « écoute, tu peux continuer comme tu le fais, mais je ne peux plus supporter cette pression ».

Attaché à la relation qu’il avait avec cet ingénieur, Toto Wolff déclare s’être interrogé sur son comportement : « Je me suis demandé si je devais continuer comme je l’ai fait toute ma vie en tant que manager et entrepreneur, ou si je devais changer ».

Tant que les victoires étaient au rendez-vous et que les titres s’enchaînaient, les membres de l’équipe supportaient la pression permanente, l’impulsivité du patron, voire sa brutalité, comme il le déclare lui-même. La réussite venait dédommager les pressions subies.

Mais au fur et à mesure que l’équipe s’enfonçait dans les difficultés techniques, ce management n’opérait plus. « L’impulsivité de surface, devait laisser place à une structuration en profondeur des processus d’analyse et de développement, au risque de voir l’entreprise s’effondrer sur elle-même », comme le dit Toto Wolff.

Cette situation sonna comme une véritable prise de conscience pour lui, l’amenant à faire preuve de pragmatisme, d’écoute et de confiance à l’égard de ses collaborateurs.

Selon lui, «l’impatience ne rend pas la voiture plus rapide. Je devais devenir une personne différente, plus patiente avec moins d’émotions impulsives, m’orientant sur des résultats à long terme».

Que retenir de ce passage au creux de la vague pour cette écurie de premier plan ?

Premièrement, toute organisation peut connaître des revers. Il n’y a donc pas à se culpabiliser en tant qu’organisation, petite, grande ou moyenne, de connaître des périodes de traversée du désert.

Deuxièmement, le management n’a que faire de nouvelles pratiques à la mode, d’injonctions pesantes, comme :

• « Pour être un bon manager, il faut être dirigiste. »

• « Pour performer, il faut pousser vos collaborateurs dans leurs derniers retranchements. »

Dans un ouvrage publié en 1990, Henry Mintzberg (sociologue des organisations) explique que la réussite des entreprises et leurs styles de management, dépendent du contexte dans lequel elles évoluent.

Il n’y a pas qu’une vérité, mais une multitude de choix d’organisation et de styles possibles.

Cet exemple nous démontre que la mise sous pression n’est pas en soi source de performance. Elle peut même en être le contraire dans certains cas. L’exemple de Mercedes confirme que d’autres voies, plus respectueuses et sans doute durables sur le long terme, sont possibles. 

Enfin, nous pouvons retenir qu’un manager ayant obtenu autant de succès puisse aussi s’interroger sur son comportement, sa posture relationnelle et sache se remettre en cause techniquement mais surtout…humainement.

Je conclurai par cette citation de Jacques Salomé (psychosociologue)

« La qualité de la relation humaine au sein d'une équipe conditionne bien plus la performance que toutes les méthodes de management. C'est dans la reconnaissance et dans le respect de chacun que naissent l'engagement et l'efficacité collective." 

Merci à vous M. Wolff de nous avoir prouvé cette vérité managériale était applicable dans un domaine aussi compétitif que le vôtre.